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任职资格管理体系的通道建设的标准流程?

归档日期:08-20       文本归类:暗挖式通道      文章编辑:爱尚语录

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  知道合伙人人力资源行家采纳数:558获赞数:2745毕业于美国常春藤名校康奈尔大学,分别获得管理学硕士及人力资源管理博士学位。向TA提问展开全部span style=color: rgb(70, 70, 70); font-family: SimSun; 企业建立员工任职资格管理体系,其实质是要帮助员工在一个企业内部实现个人的成长,从而实现企业自身的人才梯队建设和人才培养的目标。该体系包括三个方面的内容,一是建立通道,二是建立标准,三是建立认证的程序与方法。在上一篇手记中,详细描述了企业建立员工任职资格管理体系的意义和作用。本篇将重点描述任职资格管理体系中的任职通道建立的问题。/span

  span style=color: rgb(70, 70, 70); font-family: SimSun; 关于通道的建立,首先要思考什么是通道。传统上,各个企业中的员工发展事实上也是有通道的,只是通向这个通道的顶点会比较单一,在职业的最初阶段也即是底层阶段,通道相对还是比较丰富的。以人力资源管理这个工作为例,在初期阶段,一般会从某一类的助理开始,经过一年左右的时间发展和沉淀,其能力在提升、工作难度也加大的前提下,通道上则会上升到专员的职位;再经过两三年的时间,如果企业的规模也扩大了,该职位的工作范围也扩大其技术含量也要求更高的时候,则会在通道上晋升到高级专员或者专业经理的职位。但要再往前发展,通道就变得很是单一,往往就只有一个职位可以晋升,即部门经理的职位,也即是管理的职位。即是说,无论什么样的岗位,最终的归宿都是走向管理,而不能将之前的道路一直延展下去走向更高的台阶。这种传统的通道建设,逼着员工千军万马走向唯一的一个成功的顶点,则会堵住很多还想要往前发展的员工的路径。这种方式,当员工看到通往顶点的路如此狭隘的时候,很有可能在最初几年就会选择离开或者要求转岗。因而传统的员工发展通道的模式,是很不利于企业进行专业化发展的,也是不利于人才培养和建设的。/span

  span style=color: rgb(70, 70, 70); font-family: SimSun; 事实上,在一个企业内部,从不同的初级阶段开始往上走,应该都能走向同一个更为高级的平台。这就好比在一栋大楼里有多部电梯,无论走哪个电梯,最终都可以走向更高一级的楼层,其道理是一样的。因而任职资格管理体系的建立,就是要多建立几条通道,为公司内部从不同方向开始前行的员工都能走向成功的顶点,从而打破以前越往上走,通道就越窄的情况。但想要多建通道,就需要想明白两个问题,一是在这栋大楼里,应该设置多少部电梯,以便可以直达最高层,二是这栋大楼应该建几层楼。这里提到的两个问题,对应到任职资格管理体系中的通道建设,一是应该建立几个通道,例如研发人员的、销售人员的、生产人员的、管理人员的,等等;二是,在每一个通道中,应该建立几个等级,三个还是四个或者更多。/span

  span style=color:#464646;font-family:宋体;span style=font-family: SimSun; 要解决上述第一个问题,即一个企业应该建立多少个电梯也即多少个通道的问题,则首先需要思考,为了实现公司的战略目标,我们需要哪类人才,我们又将给这些人才提供怎样的一个上升空间,以便能满足不同职业不同个性特点的人员都能在公司内部找到自己所需要的职业发展目标。这就需要深入分析企业战略对人才的要求。一般情况,在企业创业阶段和扩张阶段的初期,往往是对产品类和市场类人员的需求比较多,对这类人才的梯队建设和培养也会比较迫切。随着企业的进一步发展,逐渐到了扩张的中后期甚至进入到巩固期,这个时候,支撑类的人员,例如人力资源管理、财务管理、/spanspan style=font-family: SimSun;IT/spanspan style=font-family: SimSun;与信息化管理等等,也就显现出其重要性了。所以企业不同的发展阶段,对人才类别的重视度也是不一样的。/span/span

  span style=color: rgb(70, 70, 70); font-family: SimSun; 无论建立多少个任职通道,都需要涉及到对公司的职位进行梳理与分析的事宜,并进行分类管理。关于职位分类的提法,目前业界基本上是按照职位族、职位类、职位序列进行的。将工作性质相似的职位归为一类,也即是指把具有相似职责与管理范围、工作模块相同、其任职者所需要的知识、技能等标准相似的职位归为同一类别,从而形成了一个职位类。在职位类的基础上,再进一步的进行归类和细分,相似性的职位类归在一起,叫做职位族。针对制造型企业而言,对职位族、职位类等的称呼,不同的企业有不同的叫法。关于职位族,有些企业的分类称呼是,管理族、技术族、营销族、专业族、操作族;有些企业的分类称呼是,管理族、产品族、市场族、专业族、生产族。还有的企业的分类称呼是,管理族、研发族、营销族、专业族、作业族。/span

  展开全部近些年来,越来越多的企业将组织绩效与员工能力提升结合起来,将员工关心的职业发展与企业发展结合起来,将传统人才管理模块与职业发展结合起来,这不仅是人才管理体系应对人才市场环境的必须举措,也是从人事管理、人力资源管理进阶到人力资本管理的重要标志。这其中有几件重要且必要的事情可做:

  1、人才队伍胜任力盘点:这是传统模块中较为忽略的内容,但却是构建科学职业发展体系的基础,我们通过岗位、团队角色等组织架构节点的科学分析,拟定岗位胜任力要求(Position Profile),据此,开展在岗员工的胜任力评估工作,选择最优性价比的评价中心技术获得人才队伍的基本情况,作为职业发展规划的起点,也是企业人力资本量化管理的基础,能够让高管对这块最大的成本资源之一有一个更加清晰透彻的认知。

  2、职业发展体系设计:根据岗位族群(Job Family)、岗位序列(Position Series)的规划,以“企业需要的员工能力提升”为主线构建组织的职业发展管理体系。这其中,近5年来最大的变化是突破传统意义上的年资/工龄/学历等直观维度,充实行为指针/知识技能/绩效贡献等多维度、综合能力评估标准,实现企业发展动力与员工能力的同向构建。

  3、员工晋升管理机制:依据企业人工成本核算、编制规划、岗位体系结构、职业发展通道规划等框架性原则,设计员工的晋升机制,包括薪资等级晋升标准、岗位等级晋升标准、组织能级晋升标准等,约定在晋升节点的评价方法、执行责任人、晋升后续追踪举措等关键要素,确保管理机制的完整与可执行性。

  4、员工交流与信息互动平台:主要指协助企业设计职业发展信息化系统,一方面企业主导宣传职业发展的原则、标准与晋升通道,另一方面作为员工与各级管理者进行能力对照、制定职业发展计划、与人力资源部信息交互的平台。

  2. 针对岗位体系中每个通道的每个岗位层级,应用胜任力建模的思路构建任职资格要求

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